Uri Levine, um dos criadores do Waze, dizia: “apaixone-se pelo problema, não pela solução”. Enquanto as empresas não olharem para o conceito job to be done, dificilmente encontrarão o caminho real da disrupção
por Felipe Cerchiari
A área de inovação pode ser tanto a joia da coroa de uma empresa como também um reduto de frustrações. Tudo depende da cultura organizacional e da forma como buscamos resolver os problemas dos nossos consumidores. Em pesquisa realizada em 2016 pela consultoria McKinsey, 84% dos executivos de empresas globais relataram que a inovação era extremamente importante para suas estratégias de crescimento; no entanto, impressionantes 94% estavam insatisfeitos com as soluções trazidas pelo seu time.
Quando vemos números tão contraditórios, é importante entender que essa insatisfação não pode estar ligada apenas à performance das pessoas. Há uma parte fundamental nesse processo que está errada –e que corre abaixo da superfície. Muita gente deseja usar os dados para construir produtos e serviços de sucesso. É uma visão construída a partir da transformação digital, que nos trará mais eficiência, nos ajudará a fazer o dobro do trabalho na metade do tempo. Tudo isso é muito importante, mas não tem muito valor se o conceito job to be done (JTDB) não for bem compreendido não apenas pela área de inovações, mas por toda a organização.
Quem conhece Clayton M. Christensen sabe do que estou falando. Em sua tese, o professor (mundialmente conhecido na área de inovação) explica que antes de desenvolvermos um novo produto, precisamos entender muito bem quais são as necessidades das pessoas. Todos nós somos movidos por necessidades. Algumas pequenas, como encontrar uma roupa adequada para uma reunião, outras profundas, como ocupar uma função em uma empresa que te posicione lá em cima na cadeia alimentar da sociedade. Parafraseando Clay, “quando compramos um produto, basicamente o ‘contratamos’ para nos ajudar a realizar um trabalho. Se funcionar bem, na próxima vez que formos confrontados com a mesma tarefa, tendemos a contratá-lo novamente. Caso contrário, nós o ‘demitimos’ e procuramos uma alternativa”.
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Essa mudança de perspectiva mostra que a inovação está longe de ser um trabalho de futurismo. A visão dos líderes de uma empresa certamente é importante para a definição da estratégia, mas acredite: na maioria das vezes, a primeira hipótese de caminho proposta pelos executivos mais admirados das organizações tem pouca tração com os seus consumidores. Esses líderes, então, estão no lugar errado? Não, não funciona assim. Nós erramos quando, por meio das nossas próprias experiências, tentamos prever o que vai mover o comportamento das pessoas. Apaixonar-se pela solução faz com que gastemos mais tempo tentando provar que estávamos certos em vez de realmente aprender e ouvir as pessoas. Quando a ordem é invertida, a vulnerabilidade ganha espaço, então todos assumem que não sabem a resposta, passam a se apaixonar pelo problema, pela oportunidade, e assumir que todos os dados e a visão estratégica estão ali apenas para entender as suas hipóteses, testá-las, alterá-las –e, a partir daí, encontrar o produto ou o serviço que realmente tenha a chance de prosperar.
Vou dar um exemplo prático da minha årea: uma transformação grande vem acontecendo no mercado cervejeiro no Brasil. A popularização das marcas internacionais, como Stella Artois, Beck’s e Budweiser, vem fazendo com que a preferência do consumidor brasileiro mude –de cervejas mais leves e refrescantes, para outras mais amargas e encorpadas. É um campo extremamente fértil para quem trabalha com inovação, não é? E ainda, identificamos uma contradição, uma tensão, daquelas bem estimulantes para se trabalhar. Mesmo com a preferência migrando para as mais encorpadas, nos testes cegos as cervejas leves continuavam levando as melhores avaliações! Eureca! Falta no Brasil um mercado de cervejas Premium mais leves, que ao mesmo tempo são fáceis e boas de beber e que entreguem o algo a mais que justifique o seu status.
Esse foi o ponto de partida, a fixação, a paixão. Para a mesma oportunidade, testamos um set de hipóteses, focamos o desenvolvimento em cima do problema e deixamos o consumidor nos contar o que fazia sentido. Duas opções vêm se destacando. Uma versão de Stella Artois sem glúten e a Michelob Ultra, uma cerveja que tem 30% a menos de calorias e de carboidratos que uma cerveja comum. Qual vai virar a onda do momento não cabe a nós decidir ou empurrar para as pessoas. O famoso ditado “o consumidor é o patrão” começa a fazer mais sentido nas nossas rotinas.
É importante entender que, para a inovação dar certo, é preciso acontecer uma transformação na vida das pessoas. Os consumidores devem estar abertos para experimentar o novo, comprar a inovação, apreciar o suficiente para substituir o que já consumiam e, por fim, tornarem-se agentes de divulgação do produto. Desenvolver e lançar é a parte mais fácil, encontrar essa relevância é a tarefa mais desafiadora.
Quando a Boston Consulting Group (BCG) investigou que, das 162 empresas que estiveram na lista das 50 mais inovadoras nos últimos 14 anos, 30% apareceram apenas uma vez e 57% apareceram menos de três vezes no período todo. Apenas oito estão na lista todos os anos. Criar uma empresa inovadora não é só uma questão de estratégia e de investimento. Na era dos dados, dos heróis, das respostas, eu nunca me esqueço do que Albert Einstein disse: “Se eu tivesse uma hora para resolver um problema e a minha vida dependesse da solução, eu gastaria os primeiros 55 minutos determinando a pergunta certa a se fazer e, uma vez que eu soubesse a pergunta, poderia resolver o problema em menos de 5 minutos”.
