Future-back: Colocando em ação um plano de visão para o futuro.
Publicado anteriormente na: Forbes
Future-back: Em meio a crises, grandes líderes lidam com ameaças de curto prazo enquanto envolvem suas equipes em um plano de visão para o futuro. Uma atitude que não é apenas um lembrete sobre as metas anuais, mas uma criação de cenário futuro convincente, que pode ser daqui cinco, dez ou cem anos. ‘E com para facilitar essa criacao de futuro que entra a metodologia Future-back.
Steve Jobs é adorado no mundo todo como um visionário que antecipou o futuro. Hoje, Elon Musk e Jeff Bezos são elogiados da mesma forma. Como eles fizeram isso? Como nós, meros mortais, podemos apresentar ideias inovadoras que são notadas e inspiram as pessoas ao nosso redor?
Recentemente, tive a oportunidade de entrevistar Mark W. Johnson, cofundador –junto de Clayton M. Christensen– da consultoria de gestão de estratégia e inovação chamada Innosight, e autor do livro “Lead from the Future: How to Turn Visionary Thinking into Breakthrough Growth” (Lidere do futuro: como transformar o pensamento visionário em crescimento revolucionário, em tradução livre).
FORBES: Todo mundo quer ser um líder visionário como Jeff Bezos ou Steve Jobs, mas ser visionário é uma habilidade que pode ser aprendida?
Mark Johnson: Bezos e Jobs são fora de série, é claro, mas ambos adotaram uma mentalidade visionária compreensível, que chamamos de “future-back”, do futuro para trás, em vez de “presente-forward”, do presente para a frente. Líderes comuns desenvolvem suas organizações em incrementos, seguindo as regras e procedimentos que funcionam atualmente. Já os líderes do futuro, ao contrário, visualizam o que poderiam ser suas organizações, começando de uma folha em branco e mobilizando tudo o que precisam para que isso aconteça. O pensamento sobre futuro não substitui os planos do presente –ele o complementa.
F: Como o aprendizado dessa habilidade ajuda os líderes a evoluir suas organizações para um novo futuro e por que fazer isso é mais urgente do que nunca?
MJ: É uma maneira de pensar que permite que os líderes imaginem o melhor futuro possível para sua empresa, e um processo disciplinado que lhes permite criá-lo, abrangendo tanto as principais unidades de negócios quanto a coleção de produtos emergentes além oportunidades essenciais que podem evoluir.
O ritmo dessa mudança acelerou tanto que metade das empresas do S&P 500 provavelmente serão substituídas na próxima década. O pensamento voltado para o futuro nos permite gerenciar as mudanças em nosso benefício, em vez de sermos interrompidos por elas.
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F: Como os líderes podem superar seu viés cognitivo em relação ao status quo e o que você chama de “falácia do presente-foward”?
MJ: Como tantas outras coisas, saber que você tem um problema é o primeiro passo. A primeira coisa que os líderes precisam fazer é mudar seus horizontes de planejamento além dos típicos pensamentos a “longo prazo” de três a cinco anos. Observar cinco a dez anos –ou mais– quando a inevitabilidade da mudança não pode ser varrida para debaixo do tapete, oferece uma perspectiva muito mais rica da arte do possível. Mas se lembre de que é preciso explorar as duas visões. O objetivo da liderança de uma empresa é tirar o máximo proveito possível do seu núcleo, o que requer pensamentos e processos atuais enquanto se planta sementes para colher no futuro, começando pelo cenário de retorno futuro.
F: Como é possível incutir pensamentos futuros em toda a sua equipe ou organização?
MJ: Primeiro, escolhendo uma visão que seja verdadeiramente inspiradora. Segundo, trabalhando para desenvolver uma cultura de aprendizado, que incentive os funcionários a fazerem perguntas difíceis e estabelecerem metas desafiadoras. Terceiro, promovendo os executivos promissores que demonstraram uma aptidão clara para o pensamento de futuro e recrutando-os para suas equipes de inovação. Muito disso começa no topo. “O CEO”, como observou Satya Nadella da Microsoft, “é o curador da cultura de uma organização. Tudo é possível para uma empresa quando sua cultura é ouvir, aprender e aproveitar paixões e talentos individuais.”
F: Quais dos líderes empresariais de hoje são exemplos de líderes visionários que estão levando seu pessoal para um novo futuro?
MJ: A maioria dos grandes exemplos que vêm à mente são os fundadores de grandes empresas –Jeff Bezos, Scott Cook, Jack Dorsey, Reed Hastings– que iniciaram suas organizações a partir de folhas em branco, sem ônus para os hábitos do passado. Um dos nossos objetivos é transplantar o DNA de alguns desses fundadores para organizações já estabelecidas. Uma grande exceção, no entanto, é o diretor executivo da P&G, A.G. Lafley, que foi e é o epítome de um líder voltado para o futuro. “Não sei nem dizer o quanto os assuntos de longo prazo importam”, ele nos disse quando o entrevistamos. “Éramos uma empresa incomum –pensamos em completar 200 anos e, quando chegarmos a 200, pensaremos em 210.”
F: Como “liderar do futuro” combina liderança, estratégia, inovação e até inspiração?
MJ: Você deve ter uma cultura de aprendizado que não seja apenas aberta a novos pensamentos, como também seja apoiada de maneira concreta. É necessário que os líderes seniores estejam realmente entusiasmados com a inovação e que a incentivem e recompensem. Liderança voltada para o futuro é traduzir a visão em estratégia e depois convertê-la em ação por meio de iniciativas de inovação e crescimento.
F: Como os líderes devem reagir a uma crise no aqui e agora como o coronavírus? Existe espaço para o pensamento visionário quando você está literalmente em pé em uma plataforma em chamas?
MJ: Obviamente, uma crise como essa deve ser enfrentada de frente; os líderes devem concentrar todo o seu arsenal de ferramentas avançadas e pensar em proteger e reparar suas cadeias de suprimentos, proteger seus funcionários, voltar à produção e reparar os danos no mercado. Mas, ao mesmo tempo, eles precisam ficar atentos pelos próximos 12 a 18 meses, porque quando sairmos do meio dessa tormenta, o mundo inteiro estará diferente. Dependendo do setor em que você atua, as formas como você fazia as coisas podem não funcionar mais. Isso torna a necessidade de pensamento visionário muito mais importante. Inflexões que normalmente levam anos para atingir a criticidade estão acontecendo em questão de dias. O ritmo da mudança nunca será tão rápido quanto hoje, por isso, a necessidade de progredir, visualizando os contornos desse novo ambiente, tentando descobrir como você pode se encaixar melhor nele e desenvolvendo uma estratégia para se transformar de acordo com a realidade.
Ter uma visão ajuda a motivar e sustentar seu povo em tempos de incerteza; também é fundamental que os líderes busquem consistência, clareza e transparência em suas comunicações internas e externas, reconhecendo seus erros rapidamente e corrigindo-os em tempo real. Esse último é um bom conselho o tempo todo, mas no meio de uma crise, é a coisa mais importante que você pode fazer.
